股权激励案例分析（公司股权激励方案案例）

大家好，关于股权激励案例分析很多朋友都还不太明白，不知道是什么意思，那么今天我就来为大家分享一下关于公司股权激励方案案例的相关知识，文章篇幅可能较长，还望大家耐心阅读，希望本篇文章对各位有所帮助！

1股权激励方案的公司案例

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司向经邦集团王俊强老师所带领的咨询团队表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进　尽职调查后，经邦顾问团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。

在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

2华为股权激励案例的真实分析

华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。

华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！

华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。

股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。

比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。

分红很多，但员工手里真的没拿到太多！

华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。

当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。

不仅让员工相信，更要让员工参与！

股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。

华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。

华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。

华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！

现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！

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3真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

本文的案例是讲述来自火辣的山城重庆,在京城几乎鲜有耳闻的香锅年代是如何在全国的市场崛起的,其创始人依靠对空白市场的精准定位，同时创新餐饮的管理体制，敢于把自己的股份分出去，在几次经历谷底之后又迅速从新反弹崛起的。

下面为香锅年代创始人赵国口述：

2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个 月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆最火的行业就是火锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入 餐饮这个行业。

我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是 蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。 分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。之后通过我的调研，就发明了“干锅”和“香锅”。

大约是04年3月份的时候，当时第一波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了巨大的冲击。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。

当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：

第一我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手 这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局 面。

这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也 没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候 90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有 我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。

另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、 跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。

到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆 板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后，就希 望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很火爆，再加上重庆美食媒体的大力推动，很多食客去美食节目大力的做做 推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸 以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。

之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从 06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。

当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。

而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情， 这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。

另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等 可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑 得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进 去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。

面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革：

第一个方法就是向员工转股： 我们单店最初的管理实行店长负责制。也就是大家常说的股权激励。店长在企业工作较长时间，经过我们 整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时 我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样，最高比例不超过10%，只要执行 效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结 果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。

第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。 比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的`就就有绩效部 分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。

结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时 就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自 己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样 的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。

当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。 我们把整个标准化的流程和标准化的 操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是 借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态， 每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。 之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行 标准化流程的巩固，再进行一个考核。

经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。

餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。哇哇叫干锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。

首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。传统的火锅都是带汤的，干锅没有 汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶 段，一个从没听过的干锅店火了，比一个传统的火锅店火了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范 围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。

其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在 评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区唯一的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力， 有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。

最后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。

这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪 赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼 战都需要开创新品类。

回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之 后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像 创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动 作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。

4求股权激励机制的典型案例 或是金地集团股权激励机制的相关信息

【案例分析】金发科技股权激励计划实施前后的盈余管理分析

2006年1月1日中国证监会发布的《上市公司股权激励管理办法》正式施行后,股权激励越来越受到重视。从理论上讲，股权激励制度可以约束管理人员的机会主义行为，减少股东对其进行监督的成本，实现委托代理双方之间长期的利益分享、风险共担的目的。但在我国公司治理发展的初期，由于存在信息不对称，上市公司管理层通过盈余管理让公司账面业绩满足股权激励的行权条件的行为时有发生，使得上市公司的股权激励制度的实施给其业绩带来较大的波动性。本文在此以金发科技公司为例，分析股权激励计划的实施状况、企业存在盈余管理的可能性及其对企业的影响，以期为投资者正确认识企业股权计划的合理性提供分析手段与方法。

一、股权激励计划及实施情况

2006年9月1日，金发科技临时股东大会审议通过股权激励计划，授予激励对象3 185万份股票期权，股票来源为金发科技向激励对象定向发行股票，标的股票总数占激励计划签署时金发科技股票总额31 850万股的10%，达到激励股数的上限。每份股票期权拥有在授权日其3年内的可行权日以行权价格13.15元（2006年度转增股本后，行权价格调为6.43元/股）和行权条件购买1股金发科技股票的权利。

在金发科技股权激励方案中，与公司业绩指标相关的行权条件有两个：一是金发科技上一年度净利润较前一年度增长20%，二是金发科技上一年度扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于18%。自股权激励计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。激励对象首次行权不得超过获授股票期权的20%，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权的90天后、股票期权有效期内选择分次行权，但自授予年度后的第一个完整会计年度的累计行权比例不得超过获授份额的30%，第二个完整会计年度的累计行权比例不得超过获授份额的60%，第三个完整会计年度的股票期权有效期内累计行权比例不得超过获授份额的100%。

金发科技2006年度和2007年度业绩指标均达到行权条件。2008年3月激励对象均以自身获授股票期权数量的2%参加行权，行权数量合计为127.4万份，行权价格为6.43元/股。2007年度利润分配方案实施完成后，行权价格相应调整为6.23元/股，剩余未行权股票期权为6 242.6万份。于是，2008年6月公司激励对象以自身获授股票期权数量的58%参加行权，行权数量为3 694.6万股，行权价格为6.23元/股。

二、股权激励计划实施前后业绩对比分析

金发科技股权激励计划中规定，?获准行权年度是指2007年、2008年和2009年，因此，2006年度至2008年度公司的业绩尤为重要，这三年的业绩是关系着高管层能否顺利行权的关键因素。

表1显示，2006年度金发科技的

表1　 2003年度至2008年度与行权条件相关的业绩指标

年 度

2003

2004

2005

2006（旧）

2006（新）

2007

2008

净利润较前一年度

增长幅度（%） 24.44

13.12

56.26

87.69

54.93

29.19

-42.67

扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率（%）

32.39

17.17

17.47

26.42

21.56

18.64

6.95

注：2006（旧）表示2006年度旧企业会计准则下的财务数据，2006（新）表示2006年度新企业会计准则下的财务数据。

业绩非常好，两项业绩指标在6年中都达到了较高点。按照新企业会计准则的要求进行调整后，这两项指标的数值依然可观。但从2007年开始，公司业绩开始下滑。2007年度金发科技扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率勉强达到行权条件规定的18%，仅仅高出0.64%。而2008年度金发科技的经营业绩则未达到股权激励计划规定的行权条件。观察这6年的数据可以发现，净利润的增长幅度起伏较大，但净资产收益率的变化却较为平稳。为何会产生这种现象？是否与股权激励计划产生股票期权费用计入成本费用有关？笔者在此做进一步分析。

根据新企业会计准则的要求，在行权等待期内的每个资产负债表日，金发科技需根据行权条件对可行权股份作出最佳估计，以各部分在授予日的公允价值，按从授予日其各会计期间换取期权实际服务的月份占该部分期权最低服务总月份（等待期）的权数进行分摊计算股票期权费用总额，扣除前期分担的所有期权费用列入当期的成本费用，同时计入资本公积，不确认其后续公允价值变动。金发科技2006年度（根据新企业会计准则调整后的财务报表）和2007年度分别确认了55 220 067.12元和147 700 559.88元的成本费用，分别计入了管理费用、营业费用和制造费用。因此，在行权等待期内，股权激励只会对企业成本费用和资本公积等科目产生影响，并不影响企业当期的现金流量。金发科技2006年度的财务报告由于采用了旧的企业会计准则，对成本费用和资本公积并没有产生影响，从而对当年的利润也无影响。2007年度金发科技由于确认了大量的成本费用，影响了其财务状况，因此，笔者在剔除了股权激励对金发科技财务数据的影响之后，将其与同行业未实施股权激励计划的凌云股份进行对比发现：身处相同经济环境中同一行业的凌云股份净资产收益率相对稳定，从2005年起就开始稳步上升，这与金发科技大幅度波动的净资产收益率形成鲜明对比。虽然2008年度金融危机的爆发会对企业的业绩产生一定影响，但是金发科技在剔除股权激励影响的情况下净资产收益率还是比2007年度下降了13.80%，下降幅度过大。值得注意的是，2008年度金发科技的主营业务收入是凌云股份的3.63倍，高达71.68亿元，但是其净利润仅是凌云股份的2.33倍即2.27亿元。也就是说金发科技2008年度存在大量的成本费用，净利润大幅下降，导致净资产收益率迅速降低。为何会出现这一反常现象？是否与其自身进行盈余管理有关？笔者在此做进一步分析。

三、盈余管理方法剖析

（一）控制成本费用

金发科技2006年度和2007年度分别确认了55 220 067.12元和147 700 559.88元的股票期权费用，该成本费用占净利润比重较大。在剔除股票期权成本对财务状况的影响后，2007年度成本费用比例总计为90.20%，是2003年至2008年中成本费用最低的一年。表2清晰地反映出金发科技历年成本费用的情况，除去2007年的特殊情况，其余5年都维持在92.29%以上。如果以92.29%为成本费用正常情况下的最低比例，那么2007年度比最低比例时的成本费用还减少了1.28亿元。在这种情况下2007年度的主营业务收入却增加了17.76亿元。恰恰相反，2008年度主营业务收入比2007年度增加了7.45亿元，但其成本费用比例却增加至93.58%。这反映了金发科技在股权激励计划实施之前就开始进行盈余管理，其目的是为在适当时机释放利润埋下伏笔，为达到行权条件提供一定的保证。

（二）控制应计项目

实证会计理论认为企业营业利润可以分为两个部分：一部分是经营活动产生的现金流量净额，这部分利润已经实现了现金流入；另一部分是总体应计利润，这部分利润是按照权责发生制原则确认的，但没有实际的现金流入。企业难以对现金流量进行操控，因此只能通过应计利润进行盈余管理。表3为几年来金发科技的利润构成情况。

表3显示，金发科技2007年度营业利润比2006年度增加了109 944 875.72元，但其经营活动现金流量净额却比

年　 度

2003

2004

2005

2006

2007

2008

主营成本比例（%）

87.64

89.59

89.65

87.47

85.63

86.36

营业费用比例（%）

2.81

1.96

1.72

1.76

1.82

2.17

管理费用比例（%）

2.16

2.59

2.45

2.23

1.70

2.47

财务费用比例（%）

0.62

0.72

0.76

0.83

1.05

2.58

成本费用比例总计（%）

93.23

94.86

94.59

92.29

90.20

93.58

2006年度减少了1 093 462 994.36元，其结果是2007年度的总体应计利润比2006年度增加了1 203 407 870.08元。令人奇怪的是，在2008年度总体应计利润又急剧下降，恢复到2007年之前的水平。由此可见，2007年度金发科技可能已经预见了公司本年度盈利困难，业绩指标将会下降，所以对总体应计利润的可操控部分进行了操纵，其目的就是使2007年度的业绩指标达到行权条件。

下面再看金发科技的应收账款情况。正常情况下，公司应收账款金额应随着主营业务收入的增长而增长，每年应收账款净额与当年主营业务收入的比例变化是较为平稳的，差异不会太大。但从表4中可以看到，2007年度应收账款净额与主营业务收入的比例达到了6年的最高点，主营业务收入比2006年度增加了17.72亿元，应收账款净额增长了5.36亿元，与期初相比增幅67%，账龄在6个月以内的应收账款高达13.1亿元，占应收账款期末数总额的97.06%，其中，金发科技给予客户1到3个月的信用结算期未到，是产生13.1亿元应收账款的主要原因。应收账款的增加并没有使得应收票据减少，情况恰恰相反，2007年度期末应收票据比期初增加了101.72%。2008年度主营业务收入虽然增加7.44亿元，但应收账款净额反而下降，应收账款净额与主营业务收入的比例达到了6年中的最低点。尽管2008年度应收票据增加，但其增加金额与应收账款减少金额还是相差1亿元。表明金发科技将2008年的部分利润进行提前确认，以保证2007年能够顺利满足行权条件。

（三）控制子公司财务状况

金发科技在2007年报告期内收购某房地产开发有限公司（以下简称某房地产公司），对其进行盈余管理也有帮助。在合并资产负债表中，金发科技2007年度其他应收账款净额与期初相比增幅为660.80%，某房地产公司的应收款项是其应收账款增加的主要因素。另外，2007年度金发科技预收款项比期初增加1.53亿元，增幅为279.69%，而在预收款项中，某房地产公司为1.39亿元，占90.85%。某房地产公司开发的项目竣工验收尚未办理完毕，为2008年金发科技的年度报告保留了利润增长空间。如果2008年度项目能够竣工验收，那么就可确认某房地产公司的收入3.4亿元，这对金发科技2008年度的利润会有较大影响。

只可惜，金发科技在保证了前两年业绩的增长后，2008年度功亏一篑。由于前两年的业绩均符合行权条件，金发科技的高管层获得了3 822万股的股权激励，并均在2008年度A股市场上行权套现获取巨额报酬。而与此同时，金发科技2008年度净利润较前一年下降42.67%，扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率下降至6.95%，接近2007年度的三分之一。这种反常的现象就是高管层针对股权

表4 2003年度至2008年度主营业务收入与应收账款情况 单位：元

年度

主营业务收入

应收账款净额

应收账款净额/主营业务收入（%）

应收票据

应收票据/主营业务收入（%）

2003

1 560 507 039.08

232 791 331.47

14.92

47 309 576.38

3.03

2004

2 391 575 738.45

434 137 652.52

18.15

151 578 887.60

6.34

2005

3 454 873 302.08

610 519 671.82

17.67

199 131 174.60

5.76

2006

4 651 811 484.86

796 253 112.38

17.12

221 752 309.68

4.77

2007

6 423 411 880.81

1 331 855 201.23

20.73

447 312 407.11

6.96

2008

7 168 283 182.96

1 036 660 212.85

14.46

643 275 004.88

8.97

激励进行盈余管理所遗留下的后果。

四、启示和建议

（一）我国股权激励尚在摸索阶段，股权激励方案的设计不够合理，使上市公司管理层可能通过盈余管理操控公司未来业绩，来获取个人利益。因此，只有规范股权激励计划的制定、提出严格的行权条件与行权时间，才能够在一定程度上限制上市公司管理层通过盈余管理来掏空上市公司的行为。此外，我国相关会计准则和上市公司外部监管制度的不完善也在某种程度上为上市公司进行盈余管理提供可趁之机。

（二）完善管理层股权激励计划的考核指标体系，采用以财务比率和经营性现金流量为基础的短期考核指标，以及股票市场价格等长期考核指标。经营性现金流量不易被企业管理层操纵，是比较客观的会计信息。在股权激励计划中加入这个衡量指标，能够较好地控制管理层的盈余管理行为。将股票的市场价格作为一个长期考核指标，可以在一定程度上提高企业的市场价值，同时保护中小投资者的利益。

（三）对上市公司有关股权激励制度以及实施的信息实行强制性披露，加强对上市公司盈余管理行为的监管。加大信息披露的力度会增加盈余管理的难度，从而可以减少上市公司盈余管理的行为。另外，需加强对上市公司披露行为的监督检查，对发现的违规行为要进行严厉惩处。

（四）进一步细化与完善企业内部控制制度。只有在公司治理结构完善的前提下，不断完善企业内部控制制度，促使管理层基于自身长远利益考虑，作出理性选择，才能降低盈余管理对企业长期发展的不利影响。■

（作者单位：东华大学管理学院）

责任编辑 刘黎静

5上市公司股权激励对公司绩效的影响

股权激励是资本市场发展的产物。两权分离的出现明确了企业股东与管理者的职责,分工更加细化,但两者根本利益的不一致也引发了委托代理问题。在这一背景下股权激励开始萌芽。1952年美国辉瑞公司出于避税需求,向公司管理者推出了第一份期权计划,股权激励由此拉开了历史帷幕。作为缓解委托代理问题的有效方法,股权激励产生后受到西方国家的普遍青睐,不到30年在西方就得到普遍运用。40年后中国才开始引入股权激励。从上世纪90年代至今,中国股权激励实践由摸索适应阶段转入了改革发展的快速时期。我国对科技类企业的发展予以高度重视,并积极颁布法规引导其更好地实施股权激励。本文选取了互联网科技企业小米集团进行案例分析,通过分析其两次股权激励方案,探究我国上市公司股权激励对公司绩效的影响。全文主要围绕两大研究目的展开:(1)结合股权激励相关理论基础,围绕公司绩效尝试建立一个科技类企业股权激励效果评价体系。(2)运用建立的效果评价体系,对小米集团股权激励的实施效果进行评价,从而探讨股权激励对公司绩效的影响。本文的主要内容如下,在对股权激励的相关基础理论和已有文献成果进行梳理后,结合行业特点研究得出:科技类企业股权激励效果评价体系中应包含市场绩效、创新绩效、人力绩效及财务绩效四个维度。然后运用该评价体系对小米集团股权激励实施效果进行分析并得出结论。该研究一方面可以弥补当前学者在股权激励效果评价体系方面研究的不足,为今后的企业在评估股权激励实施效果时提供理论上的借鉴经验;另一方面,运用该体系对案例展开分析,可以探究股权激励对小米公司绩效的影响,并给出相关建议及行业启示,具有一定现实意义。

6股权激励经典案例之：传统制造业企业的“涅槃重生”

1、企业做股权激励是否需要财务透明？

2、员工认为公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？

3、只有个别高层和核心人员想要激励，如何分配股权？

可爱瑰兰 股权老师认为，基于企业发展历程的股权机制可分为四种层次：遵循法律法规的股权分配机制，到基于员工历史贡献的股权奖励，再到面向未来价值的股权激励，最后到涉及董事会决策权和股东拥有权权力下放的股权治理。这一系列的股权演变和动态调整机制贯穿了企业成长发展的历程。

典案例之：

传统制造业企业的“涅槃重生”

项目诊断

1、常州**电子公司始建于1997年，是一家集塑胶加工、电子产品组装及模具开发于一体的传统生产制造型企业。遗憾的是，这家企业已经连续三年亏损。

2、工业品行业（诊断定位1.）的行业特征有：

①客户为非终端客户；

②业务的发展依赖于单个或多个客户；

③产品非标性，针对一个客户的需求就等同于完成一个项目；

④对销售客情的依赖度高，相当于对老板和能人的依赖度高。

3、注塑行业（诊断定位2.）的行业特征有：

①技术含量不高，产品的差异性不大；

②核心竞争力的体现更多来源于品质、服务；

③客户对于价格成本控制得越来越严，毛利率大大下降；

④对于大客户，企业没有议价权。

4、对企业表象问题的分析：

①组织架构一年三变，团队习以为常甚至无所谓；

②核心高管团队一部分抵触考核；

③生产上突发问题成为常态，制度执行不到位；

④团队对财务数据不信任，连年亏损，士气低落，信心不足。

5、判断企业所处阶段：

①创业阶段：随机分工、简单科层、业主监督、弹性控制；

②聚合阶段：专业化分工、权力科层化、集体化分权、非正规控制；

③规范阶段：部门职能化、决策集权化、规章制度化；

④完善阶段：多元化单位、官僚化科层、规范化运作。

6、对企业核心问题的分析：

①制度僵化：创立初期与日企的合作，让公司迅速走向制度化和规范化。但随着业务量的增长，制度化与规范化没有持续的改进和提升，反而在企业规模快速扩大的同时，形成了对于企业的束缚，变成一套无法执行的僵化的制度。

②短期利益导向：简单的承包制度，提升了团队对于短期利益的关注，而降低了对于长期建设的关注。涉及到公司长期建设的关注。涉及到公司长期发展的因素无人关注，团队培养、制度化改进与提升均出现问题。

③核心团队人才结构落后：核心团队整体学历结构较弱，本身在能力成长上存在天花板；核心团队已跟随老板创业将近20年，存在着进入职业懈怠期的风险。

专家操刀

1、对企业所处行业的总结：

①业务发展需依赖于“大客户”，“大客户”——具备持续发展潜力的客户；

②对单一大客户的依赖保持在合理范围，利润的来源不在于大客户；

③建立营销体系，实现销售专业化分工，降低工业品销售对于单个能人的依赖。

2、对当前股权布局的现有架构，通过成立员工持股公司并纳入新成立的业务公司，做出股权布局的目标架构，对创始人、创始人家人等股东做出了合理的股权配比。

3、股权激励方案最终选择了金字塔模型——对总部层面进行期权激励，对工厂高层超额利润分红和期权双重激励，对工厂中基层做超额利润分红。

4、对生产部门实施激励方案（第一阶段）：当年度产值1.7亿，上年亏损150万，利润率4.8%。

5、对各个板块实施激励方案（第二阶段）：以员工持股公司作为上市主体公司进行实股激励，对主体业务板块进行期权（虚拟股）激励，对其他子公司业务板块也进行期权（虚拟股）激励，打造事业合伙人。

6、收购外部研发团队（第三阶段）：收购研发团队，仅收购部分股权；原研发团队的创始人预留一部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期的效果，可获得奖励的期权；预留20%的股份给的研发团队的核心研发人员。

治疗效果

1、核心团队的更新换代：有能力、愿意变革、愿意承担风险。

2、第一阶段：当年激励对象的分红提取比例区间【5%-25%】不等，共享分红总额145.2万。实施实施方案的当季度，止亏并实现了30万的盈利。整个生产团队面貌焕然一新。

3、第二阶段：帮助老板顺利找到优秀总经理，制度化建设，从而将老板从企业经营中解脱出来。

4、第三阶段：企业从纯生产加工型企业逐步向自主产品变革，实现了产值和利润的显著增长。

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